Méthode de résolution de problèmes : QRQC

La Méthode QRQC (Quick Response Quality Control) a été développée par Nissan au Japon au début des années 1990, puis reprise en France et en Europe, d’abord dans le milieu automobile (Valeo, depuis 2002), et maintenant plus largement. Est une méthode visuelle, au plus près du terrain, inspirée du lean management et de la méthode Toyota Production system, le nom de cette méthode peut être divisé en deux parties, la « Quick response » et « Quality Control », ces deux notions expriment la volonté de résoudre les problèmes rapidement avec des mesures objectives.

I. L’origine et diffusion du QRQC

Quelle est l’origine du QRQC ?

L’origine du QRQC remonte à Kazuo Kawashima, un ingénieur travaillant chez Nissan au Japon. En 1993, Kawashima était impliqué dans l’amélioration de la qualité de la transmission et de l’assemblage au sein de l’usine Nissan de Kyushu. C’est à ce moment-là qu’il a identifié un problème majeur dans le processus de résolution des problèmes liés à la qualité. Il a observé que les procédures hiérarchiques traditionnelles entravaient la résolution rapide des problèmes, notamment en termes de collaboration au sein de l’organisation.

Le constat de Kawashima était que les retards survenaient lorsque des problèmes de qualité nécessitaient des ressources d’ingénierie. Dans le système existant, les demandes des équipes de production remontaient et descendaient la hiérarchie pour obtenir l’approbation nécessaire. Ce processus non seulement prenait du temps, mais il engendrait également une perte d’informations cruciales au fil de la hiérarchie, retardant ainsi la résolution des problèmes.

Face à ces obstacles, Kawashima a formulé l’objectif du QRQC : créer des équipes autonomes, dotées de toutes les compétences nécessaires, capables de résoudre les problèmes de manière autonome et rapide. Son approche visait à décentraliser la résolution des problèmes en les traitant au niveau le plus bas possible de la hiérarchie.

Adption du QRQC par d’autres entreprises:

Valeo

En 2002, Carlos Ghosn, un dirigeant reconnu dans le secteur automobile, a joué un rôle essentiel dans l’expansion du QRQC. Il a introduit cette méthode chez Valeo, un équipementier automobile français, propageant ainsi les principes du QRQC au-delà de l’environnement de production de Nissan. Cette initiative a marqué le début de l’adoption du QRQC par d’autres entreprises, ouvrant la voie à son intégration dans divers secteurs industriels, au-delà de l’automobile.

Faurecia

Le succès chez Valeo a attiré l’attention d’autres équipementiers automobiles, comme Faurecia en 2006. Faurecia a adapté la méthode, l’appelant QRCI (Quick Response Continuous Improvement), indiquant une portée plus large que la simple qualité.

Dans l’aérospatiale

Bien que le QRQC ait connu du succès dans l’automobile, son adoption dans l’aérospatiale, notamment chez le Groupe Safran, a été moins marquée, sans raisons clairement définies.

II. QRQC : Définition, domaine d’application et objectif

Qu’est-ce que le QRQC ?

le QRQC se concentre sur une réponse rapide aux anomalies et aux défauts survenant dans l’atelier de production. Il s’agit d’un terme générique désignant un système qui cible désormais à la fois la qualité et d’autres problèmes . Le QRQC comprend à la fois une action en temps réel sur la ligne de production et des cycles PDCA plus longs en équipe ou au quotidien, impliquant ingénieurs et managers.

En QRQC temps réel , chaque opérateur de production détecte les anomalies et dysfonctionnements au fur et à mesure qu’ils surviennent sur chaque pièce. Il s’agit d’un mécanisme permettant de répondre sur place, en plus des points de contrôle qualité. C’est aussi une structure pour empêcher les défectueux de s’échapper en aval.

Le QRQC quotidien consiste pour le système de gestion à promouvoir la résolution de problèmes fondamentaux basée sur les données des anomalies et des dysfonctionnements découverts par le QRQC en temps réel .

Domaine d’application

Nissan Production Way (NPW) décrit QRQC comme applicable à toute ligne de production avec une séquence d’opérations. La pertinence d’une journée ou d’un quart de travail dépend cependant du volume d’activité qui a lieu au cours de ces périodes. S’il n’est pas immédiatement arrêté, une station dans une chaîne de montage automobile avec un temps de takt de 60 secondes. qui commence à mal fonctionner peut rendre des centaines de voitures défectueuses en un quart de travail. Une chaîne de montage d’avions avec un takt time de 3 jours est une autre affaire, tout comme une usine d’assemblage d’ordinateurs avec un takt time de 3 secondes.

Les objectifs du QRQC

Les objectifs du QRQC sont similaires à ceux du JKK (Ji Kotei Kanketsude) Toyota :

1. Pour empêcher les défectueux de se déplacer vers le bas de la chaîne de production. Ne faites pas de défectueux et, si vous le faites, ne le transmettez pas ! Traitez-le sur place.
2. Pour rendre les problèmes visibles et les résoudre rapidement. En principe, les problèmes révélés par le QRQC en temps réel sont analysés et des contre-mesures prises dès le lendemain. Les problèmes qui nécessitent techniquement une analyse sont résolus en une semaine.
3. Sensibiliser chaque opérateur à la qualité et rendre toute la production sensible et réactive aux enjeux qualité.

Structure QRQC

QRQC vise à traiter chaque problème par les personnes les plus proches, au niveau le plus bas possible dans la hiérarchie de gestion. Cela nécessite une structure et un processus d’escalade, depuis la chaîne de production, jusqu’au niveau de l’équipe ou de l’atelier, et jusqu’au niveau de l’ensemble de l’usine.

Points clés de la mise en œuvre

Selon NPW, le premier point est de s’assurer que les opérateurs arrêtent réellement la ligne lorsqu’ils constatent une anomalie. Cela suppose de donner aux opérateurs des critères pour identifier les anomalies et défauts et les moyens de les signaler sur place. L’opérateur appuie sur un bouton d’arrêt de ligne ou tire sur une corde d’arrêt. Traditionnellement, la communication s’est faite à travers des lumières et des tableaux andon, et de la musique spécifique à un lieu. Aujourd’hui, vous pouvez émettre des alarmes via des appareils portables tels que des smartphones ou des montres connectées.

Les départements de support – Ingénierie, Contrôle de la production, Assurance qualité et Maintenance – aident en collectant et en analysant rapidement les données sur le POO (Programmation orientée objet), en identifiant les causes profondes des anomalies et des défauts, et en prenant des contre-mesures immédiates, en visualisant et en partageant les informations nécessaires à cette fin.

L’infographie suivante, traduite de NPW, donne une idée du fonctionnement du QRQC :

Procédures QRQC quotidiennes

En supposant que l’usine pratique le QRQC en temps réel, chaque opérateur de production ou ouvrier contrôleur de qualité informe immédiatement le superviseur de toute anomalie ou défaut et prend des contre-mesures sur place. Lorsqu’il est trop difficile de prendre des contre-mesures, ils s’assurent que la prochaine opération est informée de la nécessité d’une action corrective. Si cela n’est pas en place, trop d’éléments apparaissent lors de l’inspection finale pour analyser et identifier les tendances quotidiennement. Une fois qu’il l’est, l’activité quotidienne QRQC se déroule comme suit :

1. Saisie de données et partage d’informations . L’inspection finale capture les anomalies et défauts qui ont échappé au processus de production et aux contrôles qualité et les intègre en temps réel dans le système d’information pour communication à tous les services.
2. Préparation de la réunion QRQC. Les participants à la réunion QRQC décident quoi rapporter lors de la réunion en fonction du découpage et du découpage des données, de l’analyse et de l’identification des tendances de toutes les opérations et de l’inspection finale.
3. La rencontre QRQC . Les superviseurs et les membres des services de support se réunissent pendant 30 à 40 minutes chaque matin pour partager des nouvelles – y compris des éléments autres que la qualité – attribuer la responsabilité des contre-mesures, suivre la progression des contre-mesures et confirmer leur efficacité. Ils confirment les résultats des problèmes d’hier et donnent des instructions pour ceux d’aujourd’hui. Ils documentent les décisions dans des formulaires tels que la « Fiche de savoir-faire en matière d’amélioration de la qualité » ou la « Fiche de rapport d’état » pour le partage.
4. Analyse et mise en place de contre-mesures. Suivant les instructions de la réunion du QRQC, les représentants de chaque département analysent les défauts et élaborent des contre-mesures. Pour les anomalies et défauts causés par la conception du produit ou du procédé plutôt que par la chaîne de production, un délai d’une semaine est accordé pour définir les contre-mesures.
5. Assurer des contre-mesures durables . Vous les intégrez dans les instructions de travail et mettez à jour d’autres données de base si nécessaire.

Outils et techniques

La boîte rouge attire l’attention sur les défectueux : vous équipez toutes les stations où vous contrôlez la qualité d’une boîte ou bac rouge pour les défectueux. C’est simple mais, évidemment, non applicable à tout produit qui ne rentre pas dans une poubelle. Par conséquent, vous ne pouvez pas l’utiliser pour les voitures ou les avions. De plus, cela limite le codage par couleur car vous ne pouvez pas utiliser les conteneurs rouges à d’autres fins.

La littérature QRQC fait également référence au PDCA et aux « Three Actuals » (San Gen Shugi, 三現主義). PDCA est un aperçu général de la résolution de problèmes. Le « Thee Actuals » est une formulation alternative du Genchi-Genbutsu de Toyota. Cela signifie : allez là où cela se produit, concentrez-vous sur la réalité et traitez avec des objets réels. Cela s’oppose à la discussion de diapositives dans une salle de conférence. Notez cependant que l’infographie NPW comprend deux scènes de salle de conférence.

Les descriptions de problèmes répondent aux questions classiques 5W1H – Qui, Quoi, Où, Quand, Pourquoi, Comment – avec l’ajout de Combien . Le système s’appuie sur des formulaires pour s’assurer que les équipes répondent à toutes les questions. Les questions 5W1H sont celles auxquelles les journalistes apprennent à répondre en tête de chaque reportage. Le nombre de , en revanche, est spécifique à la fabrication.

Contre-mesures immédiates

La description ne fait pas de distinction entre les contre-mesures immédiates telles que des inspections ou des tests supplémentaires qui empêchent les éléments défectueux de s’échapper et les solutions qui éliminent la cause première du problème. Si vous ne pouvez pas résoudre le problème instantanément, vous utilisez des contre-mesures immédiates pour continuer à fonctionner tout en recherchant la cause première. L’infographie du NPW suggère qu’ils font, dans la pratique, cette distinction.

L’approche de résolution de problèmes 8D de Ford fait cette distinction, et elle est explicitement référencée dans les implémentations QRQC en dehors de Nissan. Le « D » dans 8D signifie « discipline » plutôt que « étape », ce qui suggère qu’ils ne sont pas strictement séquentiels, et il y en a 9 plutôt que 8 :

1. Préparation et mesures d’intervention d’urgence
2. Mettre en place une équipe de personnes connaissant les produits/processus.
3. Décris le problème
4. Élaborer un plan de confinement provisoire
5. Déterminer et vérifier les causes profondes et les points d’échappement
6. Vérifier les corrections permanentes (PC) pour le problème qui résoudra le problème pour le client
7. Définir et mettre en œuvre des actions correctives
8. Prévenir la récurrence/les problèmes système
9. Félicitez les principaux contributeurs de votre équipe

Les participants au QRQC documentent l’activité sur des formulaires et les affichent sur des tableaux de communication à tous les niveaux de gestion concernés. Le QRQC implique la collecte et l’analyse de données mais n’impose pas l’utilisation d’outils particuliers à cette fin.

Les huits étapes clés du QRQC 

Pour atteindre ces objectifs, l’approche Quick Response to Quality Control se base avant tout sur les faits. Pas de suppositions ni d’hypothèses, cette méthode repose sur la constatation directe et tangible par les personnes directement impliquées sur le lieu d’apparition du problème. En revanche, bien qu’elle soit pensée pour le terrain, elle permet également de résoudre les problèmes de manière durable grâce à ses huits étapes clés :

1. Composer une équipe pluridisciplinaire ;
2. Se rendre sur place et constater le problème ;
3. Examiner toutes les pièces, bonnes et mauvaises ;
4. Pourquoi nous avons produit des pièces mauvaises et le mur de qualité le les a pas detecté (Parler en s’appuyant uniquement sur les faits et les données réelles) ;
5. Analyser les causes racines et essayer de reproduire les même problème ;
6. Mettre en place des actions correctives et preventives pour éradiqer ce problème ;
7. Vérifier la mise en place des AC/AP auprès des pilotes de chaque action, et leur efficacité ;
8. Documenter et standardiser les AC/AP, auditer.

La méthode QRQC améliore ainsi l’autocontrôle et permet de renforcer la démarche qualité à chacune des étapes du processus. Même si tous les collaborateurs sont acteurs, le manager reste garant de la méthode et doit également veiller à la satisfaction du client final. C’est lui qui forme et anime les équipes à l’état d’esprit du QRQC afin de l’intégrer pleinement à la culture et faire en sorte que chacun voit dorénavant les problèmes comme des opportunités d’amélioration.

Méthode QRQC : un mode de management basé sur le principe d’escalade

Afin de garantir une réaction rapide, un délai limité est donné pour apporter une réponse au problème. Passé ce délai, si aucune réponse viable n’a été donnée, une escalade est faite au niveau hiérarchique supérieur qui dispose lui aussi d’un délai à respecter, et ainsi de suite…

Ce principe fondamental permet d’impliquer le bon niveau de l’organisation dans la résolution du problème et donc dans la démarche d’amélioration continue. L’escalade est directement liée à la complexité du problème : plus le problème à résoudre aura des causes transverses ou nécessitera une multitude d’intervenants, plus l’escalade sera rapide. Il en va de même pour le budget et les ressources allouées aux actions correctives, plus ils seront élevés, plus on montera dans la chaine d’escalade.