Les quatres fondements du balanced scorecard

Robert Kaplan et David Norton ont conçu le fameux Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif pour faciliter la conception d’une stratégie concrète et en assurer le déploiement au niveau opérationnel. Durant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la performance en suivant les résultats financiers. Cette vision, que l’on qualifie aujourd’hui de partielle, était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d’évolution relativement lente.

L’élaboration de la carte stratégique se fait de haut en bas, c’est-a-dire, dans l’approche améicaine, de l’axe financiera l’axe d’apprentissage. La création de la valeur pour l’actionnaire est un résultat que toute entreprise cherche à accomplir. Une entreprise choisira qu’un seul objectif supérieur ou « primordial » pour mesurer son succesa long terme. L’élaboration de la carte stratégique est la première étape de la définition d’un balanced scorecard.

1. L’axe financier

Les entreprises utilisent différents indicateurs comme le ROI (Return on Investment), ou Retour Sur Investissement en francais, ou l’EVA (Valeur Ajoutée Economique) comme objectif financier dominant, on isole en pratique deux stratégies de base pour parvenir a la performance financiere :

La croissance : La stratégie de croissance comporte généralement deux volets

• Créer la franchise. Il faut créer de nouvelles sources de revenus provenant de nouveaux marchés, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C’est cet aspect de la stratégie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps à exécuter.
• Accroître la valeur pour le client. Il s’agit de travailler avec les clients acquis pour reserrer leurs relations avec l’entreprise. Cet aspect se situe généralement à moyen terme et se concentre sur des processus tels que les ventes croisées et le développement de solutions pour approfondir ses relations avec le client.

La productivité : La stratégie de productivité recouvre deux volets

• Améliorer la structure de coût. Il s’agit d’abaisser les coûts directs des produits et services.
• Améliorer l’utilisation des actifs. Ceci consiste à réduire le capital fixe et le fonds de roulement nécessaires pour entretenir un certain niveau d’activité grâce a une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des capitaux circulants et des immobilisations.

2. L’axe client

Au coeur de toute stratégie d’entreprise où il s’agit de lier les processus internes avec de meilleurs résultats pour le client se trouve la « proposition de valeur » faite aux clients. A partir d’exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois stratégies pour se différencier du marché :

• La supériorité produit : l’entreprise pousse ces produits dans le domaine de l’inexpérimenté, de l’inconnu.
• L’intimité client : l’entreprise connaît les clients à qui elle vend et les produits et les services dont elle a besoin.
• L’excellence opérationnelle : l’entreprise cherche à atteindre une combinaison de qualité, prix et facilité d’achat que nul ne peut égaler.

3. L’axe processus interne

Les activités de l’organisation sont inscrites dans les processus internes qui composent sa chaîne de valeur. L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensemble des processus internes et en particulier l’innovation, la production et le service apres-vente

Les auteurs au travers de l’analyse de cet axe poussent le management à adopter une vision transversale de l’organisation. Parallelement ils mettent en exergue deux processus qui etaient « oubliés » avec les outils financiers : les processus d’innovation et d’avant-vente. L’analyse du processus d’innovation s’effectue en deux étapes. La premiere étape consiste à cerner le marché en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. La seconde étape consiste à quantifier la performance et la rentabilité de la « Recherche et Développement« .

4. L’axe apprentissage et développement

Les stratégies d’apprentissage et de développement sont le point de départ de tout changement durable à long terme. En pratique nous distinguons trois types d’objectifs :

• Les compétences stratégiques : les capacités et la connaissance nécessaires pour que le personnel soutienne la stratégie.
• Les technologies stratégiques : les systemes d’information, les bases de données, les outils et le réseau nécessaires pour promouvoir la stratégie.
• L’ambiance favorable à l’action : les modifications culturelles nécessaires pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratégie.

Les dirigeants peuvent désormais mettre en adéquation leurs objectifs en matiere de ressources humaines, de technologies de l’information et d’ambiance de travail avec les besoins de leur processus clés et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une organisation qui désire augmenter la satisfaction client se doit d’exiger comme objectif la fidélisation de son personnel expérimenté pour ainsi maintenir la relation avec le client.

Développement personnel

De nombreux livres ont été écrits sur le sujet, je vous recommande de lire les livres les plus lus dans le Balanced Scorecard. N’hésitez pas à partager vos expériences dans le commentaire.